La contribution stratégique des ressources humaines ne dépend pas uniquement de leur présence à la table de direction.
Elle dépend du moment où elles sont consultées, de l’information à laquelle elles ont accès et de leur compréhension des objectifs, des opérations et des contraintes de l’organisation.
Une stratégie peut être ambitieuse, cohérente et bien pensée. Mais sa réussite dépend en grande partie des personnes qui devront la comprendre, y adhérer et la mettre en œuvre.
Les enjeux humains devraient donc faire partie des discussions dès le départ, plutôt que d’être abordés seulement une fois les décisions prises.
Cela ne signifie pas que les RH doivent prendre toutes les décisions. Leur rôle consiste à aider les dirigeants à mieux évaluer les besoins humains et organisationnels liés à leurs projets.
Pour y parvenir, plusieurs conditions doivent être réunies : les RH doivent être consultées suffisamment tôt, disposer du mandat et des compétences nécessaires, avoir accès à l’information pertinente et bénéficier du temps requis pour analyser, planifier et anticiper les besoins futurs.
Être consultées suffisamment tôt
Lorsqu’une organisation prévoit une croissance, la planification des ressources humaines devrait commencer bien avant la publication des premières offres d’emploi.
L’organisation possède-t-elle les compétences nécessaires? Devra-t-elle les développer à l’interne ou recruter des personnes qui les possèdent déjà? Ces compétences sont-elles disponibles sur le marché du travail? Les gestionnaires sont-ils prêts à encadrer des équipes plus importantes? Quels seront les effets de cette croissance sur la structure organisationnelle, la masse salariale et la charge de travail?
La contribution des RH va bien au-delà des périodes de croissance.
Elles peuvent anticiper les besoins en personnel durant les périodes de pointe, déterminer suffisamment à l’avance quand les démarches de recrutement devront commencer, identifier les postes critiques et planifier la relève.
Elles peuvent également évaluer les compétences déjà présentes dans l’organisation et déterminer celles qui devront être développées ou recrutées à l’externe.
Cette planification devient encore plus importante lorsqu’une organisation traverse une période de transformation.
L’automatisation, l’intelligence artificielle, une acquisition ou un changement de modèle d’affaires peuvent modifier les rôles, les compétences requises et la façon dont les équipes sont structurées.
C’est précisément là que la contribution des RH devient véritablement stratégique : aider les dirigeants à anticiper les ressources, les compétences, les coûts et les capacités de leadership dont l’organisation aura besoin pour atteindre ses objectifs.
Lorsque les RH sont consultées seulement après qu’une décision a été prise, elles peuvent encore jouer un rôle important. Elles peuvent recruter, réorganiser les équipes, communiquer les changements et accompagner les gestionnaires.
Mais leur marge de manœuvre est plus limitée.
Elles doivent alors gérer les conséquences humaines et organisationnelles d’une orientation qu’elles n’ont pas eu l’occasion de contribuer à évaluer.
Contribuer à la stratégie ne signifie pas prendre les décisions à la place de la direction. Cela signifie apporter un point de vue suffisamment tôt pour aider à en évaluer la faisabilité, les risques et les répercussions.
Avoir le bon mandat et les compétences nécessaires
Affirmer que les RH peuvent contribuer aux décisions stratégiques ne signifie pas que toute personne occupant un poste en ressources humaines devrait automatiquement siéger à la table de direction.
Les besoins évoluent à mesure qu’une organisation grandit et se complexifie.
Dans certaines organisations, la fonction RH commence avec des responsabilités principalement opérationnelles : gestion des dossiers des employés, recrutement, politiques et coordination administrative.
Ces responsabilités sont essentielles, mais elles ne nécessitent pas toujours la même expérience que celle requise pour conseiller une équipe de direction.
Au fil des années, j’ai vu des personnes compétentes se voir confier davantage de responsabilités et un nouveau titre, sans que leur mandat, leur accompagnement ou leur préparation évoluent en conséquence.
Un changement de titre ne transforme pas automatiquement un rôle opérationnel en fonction stratégique.
Contribuer aux décisions exige évidemment une solide connaissance des ressources humaines. Mais cela demande aussi de comprendre les opérations, les objectifs, les contraintes et les réalités financières de l’organisation.
Les professionnels RH doivent être capables d’analyser des données, d’anticiper les risques, de proposer des solutions et de relier les enjeux humains aux priorités d’affaires.
La question n’est donc pas simplement :
« Avons-nous quelqu’un des RH à la table de direction? »
Elle est plutôt :
« La personne qui représente les RH possède-t-elle le mandat, les compétences et la crédibilité nécessaires pour contribuer aux décisions? »
Toutes les organisations n’ont pas besoin d’une direction RH à temps plein. Dans une plus petite organisation, cette contribution peut être assurée par une personne expérimentée à l’interne ou soutenue par une expertise externe.
Avoir accès à la bonne information
Les RH peuvent difficilement contribuer à une orientation stratégique dont elles ne connaissent rien.
Pour anticiper les besoins, elles doivent comprendre où l’organisation souhaite aller, quels changements sont envisagés et quelles contraintes doivent être prises en compte.
Cela exige un accès aux priorités, aux données et aux discussions qui permettent de bien comprendre la réalité de l’entreprise.
Sans cette information, les RH demeurent largement réactives.
Elles interviennent lorsqu’un poste doit être pourvu, qu’une équipe doit être réorganisée ou qu’un problème doit être résolu.
Avec la bonne information, elles peuvent aider les dirigeants à se poser les bonnes questions avant de s’engager dans une direction.
Possédons-nous les compétences nécessaires? Nos gestionnaires sont-ils prêts? Quels seront les coûts? Quels postes deviendront critiques? Quels risques devons-nous anticiper? Quels changements devrons-nous expliquer et accompagner auprès des équipes?
L’accès à l’information ne garantit pas, à lui seul, une contribution stratégique.
Mais sans cet accès, il devient très difficile de demander aux RH d’anticiper les besoins futurs.
Se donner le temps de planifier et d’anticiper
Même lorsqu’une organisation possède la bonne personne en ressources humaines, les exigences du quotidien peuvent rapidement prendre toute la place.
Un recrutement urgent, une absence, un conflit, une plainte ou un gestionnaire qui a besoin d’aide peuvent suffire à repousser les dossiers de planification.
L’urgent finit par prendre le dessus sur l’important.
Si la personne qui devrait réfléchir aux besoins de l’organisation pour les prochaines années consacre l’essentiel de son temps à résoudre des problèmes qui exigent une intervention dans les prochaines heures, il devient difficile d’attendre d’elle une véritable contribution stratégique.
Ce n’est pas nécessairement une question de gestion du temps.
Cela peut aussi révéler des responsabilités mal définies, des gestionnaires qui ne disposent pas des outils et du soutien nécessaires ou une fonction RH insuffisamment dotée en ressources.
La solution ne consiste donc pas seulement à inviter les RH à la table de direction.
Il faut également clarifier leur mandat, mieux outiller les gestionnaires et leur donner le temps d’analyser, de planifier et d’anticiper les besoins futurs.
Une contribution qui repose sur les deux parties
Les dirigeants doivent intégrer les RH suffisamment tôt à leurs réflexions, leur donner accès à l’information pertinente et créer les conditions nécessaires pour qu’elles puissent contribuer.
De leur côté, les professionnels RH doivent démontrer la valeur de cette contribution.
Ils doivent connaître les opérations, comprendre les chiffres, apporter des données aux discussions, anticiper les risques et proposer des solutions adaptées à la réalité de l’organisation.
Ils doivent également être capables de poser des questions difficiles et, lorsque nécessaire, de remettre en question certaines orientations de manière constructive.
La responsabilité est partagée.
Siéger à la table de direction ne devrait pas être une question de statut. Ce devrait être une question de contribution.
La véritable question est donc :
Avons-nous mis en place une fonction RH capable de nous aider à préparer l’avenir, ou une fonction qui répond principalement aux besoins immédiats?
Une fonction RH stratégique ne se demande pas seulement quel problème doit être réglé aujourd’hui.
Elle cherche à comprendre où l’organisation souhaite aller et de quelles personnes, compétences, ressources et capacités de leadership elle aura besoin pour y parvenir.
Votre organisation évolue. Votre fonction RH évolue-t-elle avec elle?
Discutons de vos enjeux de structure organisationnelle, de gestion des talents et de transformation de votre organisation.