Un employé arrive régulièrement en retard. Sa performance diminue. Son attitude change. Une tension s’installe avec un collègue. La situation commence à affecter l’équipe.
Le premier réflexe d’un gestionnaire est souvent légitime : parler directement à l’employé et essayer de régler la situation.
C’est généralement ce qu’on attend de lui. Il doit être capable de clarifier ses attentes, de donner de la rétroaction, d’aborder clairement un comportement problématique et d’avoir des conversations parfois inconfortables.
Mais à quel moment devrait-il demander de l’aide?
Une situation relativement simple au départ peut devenir beaucoup plus complexe lorsqu’elle perdure ou que les premières interventions ne produisent pas les résultats attendus.
Intervenir tôt fait partie du rôle du gestionnaire
Dans notre pratique, nous voyons régulièrement des gestionnaires hésiter avant d’aborder une situation difficile.
Ils espèrent parfois qu’elle se résorbera d’elle-même. Ils ne veulent pas créer de conflit ou détériorer leur relation avec l’employé.
Pourtant, attendre peut laisser le problème prendre de l’ampleur.
Un comportement toléré pendant plusieurs mois devient plus difficile à recadrer. Une tension entre deux personnes peut finir par affecter toute une équipe. Des attentes qui n’ont pas été clairement exprimées peuvent créer de l’incompréhension et de la frustration.
Une intervention rapide, claire et respectueuse peut souvent éviter qu’une situation s’envenime.
Mais intervenir tôt ne signifie pas devoir tout régler seul.
Reconnaître le moment où un soutien devient nécessaire
Un gestionnaire n’a pas besoin de demander de l’aide pour chaque conversation difficile. Une partie importante de son rôle consiste à intervenir directement auprès de ses employés.
Certains signes devraient toutefois l’amener à chercher du soutien : une première intervention n’a pas permis d’améliorer la situation, le même comportement se répète, ou les versions divergent et il devient difficile d’établir les faits.
Il devrait également demander conseil lorsque la situation commence à affecter d’autres membres de l’équipe, que les émotions compliquent les échanges ou qu’il sent qu’il perd son objectivité.
Si la situation peut mener à des mesures plus formelles ou avoir des conséquences importantes pour l’employé ou l’organisation, mieux vaut demander conseil avant d’agir que tenter de corriger une intervention après coup.
Cela ne signifie pas nécessairement transférer le dossier aux RH.
Le gestionnaire peut simplement avoir besoin de valider son approche, de préparer une conversation ou d’obtenir un autre regard sur la situation. Reconnaître ce besoin fait aussi partie de son jugement de gestionnaire.
Certaines situations exigent un soutien dès le départ
Dans certaines circonstances, le gestionnaire ne devrait pas attendre qu’une première intervention échoue avant de demander conseil.
Lorsqu’une situation comporte des allégations de harcèlement, de violence ou de discrimination, soulève un enjeu de santé et sécurité ou d’accommodement, ou peut mener à une mesure disciplinaire importante, il devrait obtenir du soutien avant d’intervenir seul.
Ces situations peuvent entraîner des conséquences sérieuses pour l’employé, le gestionnaire et l’organisation. Elles demandent une approche structurée ainsi qu’une bonne compréhension des obligations de l’employeur.
Demander conseil rapidement ne retire pas au gestionnaire sa responsabilité. Cela l’aide à intervenir de manière juste, cohérente et adaptée à la situation.
Préparer les gestionnaires avant que les problèmes surviennent
Le défi pour les organisations est de préparer les gestionnaires avant que ces situations surviennent.
On les forme souvent sur les processus, les objectifs et les responsabilités liés à leur fonction. Mais sont-ils suffisamment préparés aux aspects plus difficiles de la gestion des personnes?
Donner une rétroaction qui risque d’être mal reçue. Recadrer un comportement. Clarifier des attentes. Intervenir lorsqu’un conflit commence à s’installer.
Et surtout, distinguer les situations qu’ils peuvent gérer eux-mêmes de celles pour lesquelles il est préférable de demander du soutien.
Ces compétences ne sont pas automatiquement acquises lorsqu’une personne obtient un poste de gestion. Elles se développent avec de la pratique, des outils et de l’accompagnement.
Savoir intervenir fait partie du leadership
Un bon gestionnaire n’a pas à tout régler seul.
Il doit savoir observer ce qui se passe, intervenir suffisamment tôt, communiquer clairement et reconnaître le moment où la situation dépasse ce qu’il devrait gérer sans soutien.
C’est précisément ce type de jugement que nous cherchons à développer dans notre programme de développement du leadership.
Nous travaillons à partir des réalités que vivent les gestionnaires : conversations difficiles, attentes à clarifier, comportements à recadrer, tensions dans les équipes et décisions qui demandent parfois du courage.
L’objectif n’est pas de transformer les gestionnaires en spécialistes des relations de travail. Il est de leur donner la confiance, le jugement et les outils nécessaires pour intervenir au bon moment et reconnaître quand ils ont besoin d’aide.
Un gestionnaire bien préparé reconnaît l’importance d’intervenir tôt et sait quand demander du soutien.